2023年的《新財(cái)富500富人榜》上，39歲的跨境電商平臺(tái)SHEIN創(chuàng)始人許仰天，以1120億元財(cái)富登頂廣州首富，另一跨境電商平臺(tái)Temu背后的拼多多創(chuàng)始人黃崢，則以2603億身家成為上海首富。

種種跡象表明，這兩位超音速般爆發(fā)的中國80后首富級(jí)企業(yè)家，即將開啟一場世界級(jí)的商業(yè)大對決，并且已雙雙動(dòng)用起法律手段來動(dòng)作與反動(dòng)作。

(資料圖片)

01

短兵相接

“快時(shí)尚之王”這個(gè)稱號(hào)，最早屬于H&M，后來被ZARA占了很多年。到2020年，它交棒給了SHEIN。

新王加冕，是從一份Google榜單開始的。在這份《中國出海品牌50強(qiáng)》里，SHEIN名列其中，甚至排在了騰訊和大疆之前。

▲圖源：Google和凱度的報(bào)告（部分）

這一年，ZARA宣布將關(guān)閉全球近1200家門店；而一家線下店都沒有的SHEIN，卻在過去8年里，銷售額每年翻一番。2020年，它的全年銷售額更是同比暴漲250%，達(dá)到100億美元。而ZARA母公司Inditex整個(gè)集團(tuán)的在線銷量，也不過73億美元。

2021年，SHEIN在一項(xiàng)紀(jì)錄上終結(jié)了亞馬遜，后者曾連續(xù)152天，成為美國下載量最大的購物應(yīng)用軟件。

2022年，SHEIN的全年?duì)I收達(dá)到了240億美元，首次超過ZARA單品牌的全年銷售額，還占了美國快時(shí)尚銷售額的半壁江山。

但到此時(shí)，SHEIN的成功，早已不在于“贏ZARA”這么簡單了。

SHEIN的成功不分國界，2022年，它是全球搜索次數(shù)最多的時(shí)尚品牌，至少在113個(gè)國家和地區(qū)的頂級(jí)品牌排行榜中占據(jù)主導(dǎo)地位。

但也就是在SHEIN最風(fēng)光的2022年，它發(fā)現(xiàn)自己迎來了一個(gè)強(qiáng)有力的挑戰(zhàn)者——Temu，背后還站著一個(gè)更強(qiáng)有力的平臺(tái)：拼多多。

拼多多創(chuàng)始人黃崢曾經(jīng)有個(gè)表態(tài)：“如果我是張一鳴，可能會(huì)更激進(jìn)地做全球化?！?/p>

所以Temu在9月份一上線，就把“激進(jìn)”兩個(gè)字，融進(jìn)了自己每一個(gè)策略的細(xì)節(jié)中。

SHEIN最初打進(jìn)美國市場，抓的是價(jià)格敏感型用戶，打的是低價(jià)路線，在營銷上不計(jì)成本。但Temu入場后，在這些策略上比SHEIN更兇。

它自創(chuàng)了外國人不會(huì)讀的“Temu”，引起消費(fèi)者好奇的背后，是個(gè)拼多多式的口號(hào)：Team Up，Price Down（一起買，更便宜）。

復(fù)刻級(jí)的超低價(jià)——包括幾美分的發(fā)夾、掛鉤，比亞馬遜便宜幾倍的數(shù)據(jù)線，新用戶七折、免運(yùn)費(fèi)……

它把國內(nèi)的“裂變營銷”搬到了海外：在學(xué)校做地推、在YouTube投廣告、Facebook里轉(zhuǎn)發(fā)抽獎(jiǎng)、TikTok網(wǎng)紅種草……就連拼多多擅長的“砍一刀”等推介獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，也同步復(fù)制到美國。

▲圖源：Temu官網(wǎng)

據(jù)說登陸美國第一個(gè)月，Temu光營銷費(fèi)用就砸下10億元人民幣，而根據(jù)業(yè)內(nèi)人士透露——Temu未來一年?duì)I銷預(yù)算要超過70億元。

今年2月，Temu用1400萬美元，在美國頂級(jí)賽事“超級(jí)碗”上投放了60秒廣告?！跋駜|萬富翁一樣購物”的廣告詞，瞬間征服億級(jí)美國觀眾。

燒錢的效果立竿見影。2022年10月18日，Temu登頂美國App Store免費(fèi)購物應(yīng)用榜單第一，將亞馬遜和SHEIN趕下寶座。

在美國之外，Temu也同樣狂飆猛進(jìn)。4月21日，Temu上線英國站點(diǎn)。僅僅兩天后，又同時(shí)上線德國站、荷蘭站、意大利站、法國站與西班牙站。

7個(gè)多月間，Temu幾乎殺進(jìn)全球近一半的電商市場。更瘋狂的是，它仍在加速。

7月1日，Temu高調(diào)進(jìn)軍亞洲，首站登陸日本。7月24日，又正式上線韓國。不到一年，Temu已馬不停蹄地布局了全球版圖。

相比之下，SHEIN的風(fēng)頭，著實(shí)被搶走了不少。

02

兵家相爭

SHEIN和Temu之爭，看起來是在爭市場、爭用戶，但本質(zhì)卻是同一商業(yè)模式，不可避免的擦槍走火。

這個(gè)商業(yè)模式，就是用數(shù)字經(jīng)濟(jì)手段，為中國制造出海提供超級(jí)出口。

多年來，H&M和ZARA一直是服裝行業(yè)的革命性代表，它們將一件衣服從T臺(tái)到商店的周期，從半年縮短到幾月。而Asos、Boohoo等“極速時(shí)尚”品牌，又將其壓縮到幾周。

但SHEIN的出現(xiàn)，直接終結(jié)了比賽。它的秘笈叫作“小單快反”。

小單快反，是指用極小的首單單量來測試市場。通過平臺(tái)數(shù)據(jù)監(jiān)測，發(fā)現(xiàn)某款商品具有“爆款”潛力時(shí)，平臺(tái)再將信息返到工廠增加生產(chǎn)訂單。因?yàn)椴簧婕按罅刻崆吧a(chǎn)，返單生產(chǎn)會(huì)極大地降低庫存。

依靠這種模式，SHEIN的一件服裝從打樣到送到消費(fèi)者的中，只需要短短20天。每一天，SHEIN能實(shí)現(xiàn)平均5000款上新。相比之下，老牌快時(shí)尚ZARA每年僅上新12000款。

從2022年初到4月份，H&M和ZARA分別在美國地區(qū)上新4414款和6849款，Boohoo是18343款。SHEIN的數(shù)量堪稱恐怖：314877款。

設(shè)計(jì)、測試、上新、交付，ZARA在每一個(gè)環(huán)節(jié)都慢好幾拍，自然打不過卷到極致的SHEIN。

SHEIN的玩法，甚至改變了行業(yè)。

快時(shí)尚行業(yè)一直存在一個(gè)“不可能三角”，即大量快速上新、極高性價(jià)比和高周轉(zhuǎn)低庫存。

靠產(chǎn)品迅速迭代和足夠廉價(jià)，很多品牌可以很快起飛。但前者意味著高投入、后者意味著低毛利，從而對企業(yè)周轉(zhuǎn)效率要求更高，稍有不慎就會(huì)跌入“庫存泥潭”。

但SHEIN的“小單快反” 模式打破了“不可能三角”。SHEIN COO苗苗曾向媒體描述，每樣商品僅會(huì)從工廠訂購100至200件，并且僅在需求充足時(shí)才會(huì)增加產(chǎn)量。

按需生產(chǎn)讓SHEIN的售罄率保持在98%的水平，這意味著，公司平臺(tái)的每100件產(chǎn)品，會(huì)有98件售出，幾乎接近零庫存狀態(tài)。相比之下，服裝行業(yè)最強(qiáng)悍的品牌，未銷售庫存也只能做到25%附近。

和SHEIN一樣，Temu入場的主打品類也是服裝。但它的模式更簡單直接：賣家只需要提供貨源，定價(jià)、營銷、物流、售后平臺(tái)全包，賣家作為供應(yīng)商只需備貨到倉，形成“供應(yīng)鏈－平臺(tái)－海外消費(fèi)者”交易鏈。

無論面對SHEIN，還是Temu，中國數(shù)以萬計(jì)的服裝工廠都非常省心，靠穩(wěn)定的出貨渠道，當(dāng)甩手掌柜的；而兩家平臺(tái)也靠規(guī)模優(yōu)勢，坐享薄利多銷的紅利。

所以SHEIN和Temu，雖然出海有早晚，落點(diǎn)卻很一致。市場上，抓得是一樣的用戶群體；策略上，用的都是低價(jià)和重營銷；而供應(yīng)端，則是同一批中國服裝廠商。

早在2013年6月，SHEIN就將采購加工部放在了廣州，并組建了一支包括服裝設(shè)計(jì)師和買手的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)。

作為中國最大的服裝產(chǎn)業(yè)基地之一，廣州擁有完整的產(chǎn)業(yè)鏈和大大小小數(shù)萬家服裝企業(yè)。坐擁7000多家服裝工廠的番禺區(qū)，就是SHEIN供應(yīng)鏈的主要源頭地。

為了讓供應(yīng)端成為穩(wěn)定高效的大本營，SHEIN下了大功夫，長達(dá)十年時(shí)間，都在做供應(yīng)鏈的數(shù)智化管理和提效。

比如為了測試和上新款，SHEIN內(nèi)部軟件采用基于深度學(xué)習(xí)人工智能的視覺搜索引擎。這種最先進(jìn)的神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，能在十分之一秒或更短時(shí)間內(nèi)進(jìn)行識(shí)別。

通過實(shí)時(shí)搜索TikTok等社交平臺(tái)的流行時(shí)尚，從照片和視頻中識(shí)別物品，并將其與庫存進(jìn)行匹配。然后，SHEIN將獲得的數(shù)據(jù)和簡單的設(shè)計(jì)一起輸入龐大的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)。

Temu在訴訟中提到，SHEIN至少有8338家獨(dú)立服裝制造商。他們只需3-10天，即可完成新產(chǎn)品的制造和運(yùn)輸，而Boohoo則需要四到六周。

“幾乎每家公司都供應(yīng)SHEIN”，一家家居服公司的設(shè)計(jì)師金平說。為拿到SHEIN的訂單，供應(yīng)商們簡直擠破了腦袋。

林嘉賢的工廠與SHEIN合作了五年，他表示甚至有時(shí)每件只賺幾美分，但每月能生產(chǎn)數(shù)十萬件衣服。需求量如此之大，以至于難以接納其他客戶。

SHEIN很清楚，擁有龐大的供應(yīng)鏈不等于牢牢掌控，更不等于得心應(yīng)手。

為與上千家松散的小供應(yīng)商雙贏，它提供了兩個(gè)“策略武器”：信任交易和信息化管理。

小作坊經(jīng)營，最怕“錢不到賬”。很多供應(yīng)商，都死于長達(dá)一年甚至更長的貨款拖欠。而SHEIN從不拖欠款項(xiàng)，且通常最快15—30天內(nèi)就能結(jié)款。

有些工廠規(guī)模太小了，SHEIN還會(huì)主動(dòng)借錢讓它買設(shè)備、廠房。這種“定向扶植”，換來了供應(yīng)商的“死心塌地”。

在管理上，SHEIN開發(fā)出了一套難以復(fù)制的復(fù)雜供應(yīng)鏈信息系統(tǒng)。比如SHEIN所有代工廠和供應(yīng)商都使用MES工藝管理系統(tǒng)，可以實(shí)時(shí)追蹤每件衣服的生產(chǎn)情況。

SHEIN還啟用了大規(guī)模自動(dòng)化測試和訂購（LATR）模型，通過銷售、瀏覽等行為評(píng)估客戶的偏好和需求。如果客戶興趣較高，公司就會(huì)增產(chǎn)。不太受歡迎的產(chǎn)品，則會(huì)下架。

SHEIN的總部，專門設(shè)在供應(yīng)商聚集的核心地帶。以至于周邊小作坊發(fā)生了什么，吃個(gè)飯就能了解得一清二楚。

柔性供應(yīng)鏈、C2M模式，是中國制造和電商平臺(tái)近幾年的方向。SHEIN恰恰是把它實(shí)踐得最好，并且搶先吃到大紅利的行動(dòng)派。

在這種格局下，秉承同樣商業(yè)模式的Temu，一進(jìn)入就不可避免地成為了挑戰(zhàn)者——通過SHEIN模式來打SHEIN，不僅搶市場，也在供應(yīng)端上產(chǎn)生爭奪，讓部分原本給SHEIN供貨的廠商，轉(zhuǎn)而與自己合作。

同樣的商業(yè)模式，對供應(yīng)鏈這個(gè)兵家必爭之地的觸碰，最終演變成了全環(huán)節(jié)的擦槍走火，這才是兩者爭斗的根源。

03

終極一戰(zhàn)

今年2月份，Temu立下了一個(gè)flag：到9月1日，至少有一天GMV超過SHEIN。

不料，Temu僅用四個(gè)月就達(dá)成目標(biāo)，甚至實(shí)現(xiàn)月度反超。有數(shù)據(jù)顯示，5月美國用戶在Temu的消費(fèi)支出高出SHEIN近20%。

面對Temu的“咄咄逼人”，雙方一度“擦槍走火”。

2022年12月，SHEIN指控Temu與網(wǎng)紅達(dá)人合作，在社交媒體上發(fā)布針對SHEIN的“虛假和欺騙性陳述”，比如聲稱“SHEIN不是唯一便宜的服裝選擇！”。

SHEIN提供的截圖顯示，一些名為“SHEIN USA”、“SHEIN NYC”的冒名賬戶，會(huì)誘導(dǎo)下載Temu應(yīng)用。

今年3月，SHEIN母公司又再次加碼，列出商標(biāo)假冒和侵權(quán)、商標(biāo)淡化、不當(dāng)來源標(biāo)識(shí)和不正當(dāng)競爭、投放虛假廣告、商業(yè)欺詐、版權(quán)侵權(quán)、商業(yè)詆毀以及不當(dāng)?shù)美榷囗?xiàng)指控。

對此，Temu“強(qiáng)烈且明確地拒絕所有指控”，并于7月14日反訴SHEIN“破壞美國超快時(shí)尚市場的擴(kuò)張”。甚至在訴狀中，明確提出雙方“處于交戰(zhàn)狀態(tài)，美國是主戰(zhàn)場”。

從價(jià)格戰(zhàn)到挖人，從常規(guī)競爭到動(dòng)用法律手段，這是兩大中國跨境電商競爭的戲劇性升級(jí)。而放眼未來，雙方在市場上“短兵相接”的競爭點(diǎn)，也將越來越多。

比如Temu打開美國市場的重要舉措，就是在快時(shí)尚服裝領(lǐng)域上架了諸多SHEIN同款，并將價(jià)格拉低到SHEIN的一半。

同時(shí)，Temu還不斷加注至關(guān)重要的美國市場，繼SHEIN開放美國本土賣家入駐后，《晚點(diǎn)》爆料Temu已將其列入計(jì)劃日程。

而SHEIN，則在5月4日正式宣布轉(zhuǎn)型平臺(tái)模式，并將綜合電商平臺(tái)SHEIN Marketplace推廣到全球市場。這意味著，SHEIN打破了以服裝為主的快時(shí)尚品牌定位，轉(zhuǎn)入到與Temu共同競爭的電商平臺(tái)賽道。

與之同步的，是大力招募賣家和海外大興基建。

6月22日，SHEIN宣布推出“AcceleraSHEIN希有引力”百萬賣家計(jì)劃。包括為10萬名中小型賣家提供平臺(tái)激勵(lì)和指導(dǎo)，幫助他們在三年內(nèi)達(dá)到10萬美元年銷售額，以及幫助一萬名賣家在三年內(nèi)達(dá)到100萬美元的年銷售額。

這是SHEIN謀求平臺(tái)化轉(zhuǎn)型和加速全球化布局后，推出的規(guī)模最大的舉措。此外，SHEIN還在美國、波蘭、意大利和阿聯(lián)酋建設(shè)物流配送中心，致力于壓縮履約時(shí)間。

今年年初，SHEIN提出了一個(gè)雄心勃勃的目標(biāo)：2025年實(shí)現(xiàn)585億美元營收，凈利達(dá)到75億美元。

有趣的是，在這一次訴訟的起訴書中，Temu提了一句：自己“比其他公司都更有能力挑戰(zhàn)SHEIN?！?/p>

兩家中國電商，都是出海企業(yè)的標(biāo)桿，從供應(yīng)鏈到營銷，也都以能卷、敢卷、會(huì)卷聞名，以至于給全世界都留下了“低價(jià)卷王”的印象。

伴隨著雙方的持續(xù)擴(kuò)張發(fā)展，更大規(guī)模、更廣范圍的世界級(jí)競爭，是一件大概率事件。從長期來看，這也是中國企業(yè)出海必經(jīng)之路。

但劍拔弩張之外，競爭并不是一件壞事。

SHEIN和Temu的戰(zhàn)績，是卷出來的中國電商模式和服裝制造業(yè)，在海外市場的降維打擊；更是中國供應(yīng)鏈智能化升級(jí)，在全球大獲成功的縮影。

這種“卷到全球”的競爭，其實(shí)大有想象力——如果SHEIN可以把女裝賣往國外，那么從小家電以及衣食住行等各個(gè)行業(yè)，為什么不可以用新模式都重做一遍呢？

而更大的想象空間在于，在數(shù)字經(jīng)濟(jì)大潮下，中國制造走向全球，將不再只卷價(jià)格，而是開始卷產(chǎn)品品質(zhì)，卷供應(yīng)鏈效率……卷出一個(gè)出海征服全世界的未來。

參考資料

[1]《SHEIN：長期主義的勝利》底層觀察家

[2]《干掉Zara：中國百億美元跨境電商SHEIN的供應(yīng)鏈之謎》界面新聞

[3]《揭秘 SHEIN：中國最神秘百億美元公司的崛起》晚點(diǎn)

[4]《Temu斗“法”SHEIN》字母榜

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