作為國內(nèi)生鮮零售超市“一哥”的聯(lián)華超市（00980.HK），在過去五年里的整體表現(xiàn)完全不盡如人意，不但在營收方面遲遲無法突破300億元的大關(guān)，且長年處于虧損狀態(tài)。

(資料圖片)

聯(lián)合超市近10年?duì)I收情況，制圖：前行的人

2017年至2021年，聯(lián)華超市分別虧損了約2.83億元、2.19億元、3.78億元、3.19億元以及4.23億元；其最新財(cái)報(bào)顯示，截至2022年9月30日止9個(gè)月，凈虧損約1.13億元。

由此可見，聯(lián)華超市近五年累計(jì)虧損金額已超過20億元。

聯(lián)華超市距今已有31年發(fā)展歷史，在今年年中，其門店數(shù)量達(dá)3336家，但公司市值卻只有4.7億元，著實(shí)令人不解。那么究竟是什么原因讓聯(lián)華超市跌落神壇、連年虧損，將一手好牌打爛？

直營不景氣，加盟不賺錢

聯(lián)華超市現(xiàn)有三種業(yè)態(tài)，分別是大型綜合超市，平均經(jīng)營面積在一萬平方米以內(nèi)，也就是傳統(tǒng)的大賣場模式；超級(jí)市場，平均經(jīng)營面積在五百平方米左右，屬于圍繞社區(qū)的小超市模式；以及便利店模式，平均經(jīng)營面積在五六十平方米以內(nèi)。

截至2022年年中，聯(lián)華超市具體門店數(shù)量分布如下圖所示。

聯(lián)合超市門店分布制圖：前行的人

其中，大型綜合超市全部為直營，門店數(shù)量達(dá)138家；超級(jí)市場合計(jì)門店數(shù)量達(dá)2246家，直營和加盟門店數(shù)量的比例大致為1:2；便利店不同經(jīng)營模式的門店數(shù)量分布類似超級(jí)市場，合計(jì)門店數(shù)量達(dá)952家。

從2022年半年報(bào)中可以看到，大型綜合超市和超級(jí)市場的營收占比分別為53.3%和40.5%，營收整體占比達(dá)到93.8%。

聯(lián)合超市門店?duì)I收制圖：前行的人

可惜的是，三種業(yè)態(tài)單店的營收能力都相對(duì)較弱，即便是直營的大型綜合超市，單店平均年?duì)I收額也只做到了1.1億元，坪效方面僅為“新零售的代表”盒馬鮮生的一半。

在聯(lián)華超市的收入組成類型中，銷售商品是其最主要的收入來源，雖有超過兩千家的加盟店，但整體加盟金的收入只有4164萬元。

圖源：聯(lián)華財(cái)報(bào)

整體來看，聯(lián)華超市呈現(xiàn)出直營不景氣、加盟不賺錢的頹勢。

對(duì)于業(yè)績下滑，聯(lián)華超市給出的解釋無外乎用疫情反復(fù)給自身營收下降的窘境“背鍋”，包括零售行業(yè)競爭加劇、線下來客下降，以及因動(dòng)遷、虧損等原因梳理整合關(guān)閉部分門店等。

事實(shí)上，早在疫情之前的2017年，聯(lián)華超市就曾嘗試過售賣股權(quán)以“自救”。彼時(shí)不少人認(rèn)為，阿里的收購能讓聯(lián)華超市重獲新生，獲得發(fā)展的“第二春”。

圖源：聯(lián)華2021年報(bào)

阿里對(duì)聯(lián)華超市遍布全國的3000多家門店進(jìn)行了“新零售改造”，以滿足消費(fèi)者全時(shí)段、全客群、多場景的消費(fèi)需求。

某種程度上，聯(lián)華超市在探索新零售上擁有很好的先發(fā)優(yōu)勢，但令人沒有想到的是，它還是沒辦法扭轉(zhuǎn)頹勢。

拋開客觀環(huán)境不談，聯(lián)華超市的“衰落”還是得歸結(jié)于自身的發(fā)展。

營收難突破，“新零售”難轉(zhuǎn)型

綜合市場各種因素，超市業(yè)態(tài)正進(jìn)行新的一輪洗牌，而最后贏家是誰將取決于企業(yè)能否找到適合自身的發(fā)展模式。筆者認(rèn)為聯(lián)華現(xiàn)有營收無法突破、“新零售”轉(zhuǎn)型不暢的原因主要有以下三點(diǎn)。

第一，國企體制決定了聯(lián)華并不追求利潤最大化，但體制也是“新舊零售”轉(zhuǎn)換的最大掣肘。

隸屬上海市屬大型國有企業(yè)百聯(lián)集團(tuán)的聯(lián)華超市，身為國企民生類企業(yè)，保民生是第一任務(wù)，是否盈利并不是企業(yè)一號(hào)位的首要KPI。

圖源：百聯(lián)集團(tuán)官網(wǎng)

前任總經(jīng)理徐濤，即便在其任期內(nèi)（2017年9月至2021年4月）實(shí)現(xiàn)2018年至2020年每年?duì)I收的小幅增長，最終也難免在48歲的當(dāng)打之年卸任。而作為繼任者種曉兵，曾在物美工作22年之久的生鮮零售業(yè)老兵，2021年4月正式接任總經(jīng)理一職，但留給這位57歲老兵發(fā)揮的時(shí)間并不多，因此很難有所突破。

與此同時(shí)，經(jīng)營責(zé)任制是不少區(qū)域型零售企業(yè)盈利增收的有效手段，這對(duì)聯(lián)華來說，是難以借鑒參考的方法。

另一方面，聯(lián)華超市采用傳統(tǒng)的物業(yè)租賃模式（聯(lián)營），即零售商通過向品牌商出售相應(yīng)的貨架位，并收取進(jìn)場費(fèi)、上架費(fèi)、取促銷、廣告和庫存費(fèi)等，從2021年年報(bào)中可以看，這部分收入達(dá)到16億元，占其整體營收的6.17%。

在盒馬、KKV等零售企業(yè)積極塑造“新零供”關(guān)系的當(dāng)下，聯(lián)華超市零和博弈的零供關(guān)系使其在商品供應(yīng)鏈管理上并沒有很好的抓手，更多只能賣品牌商想賣、但不一定對(duì)自身利潤貢獻(xiàn)最大的商品，這也導(dǎo)致聯(lián)華超市在品類管理及商品管理至今很難有所突破。

第二，數(shù)字化能力相對(duì)薄弱。

作為一家線下傳統(tǒng)零售商超，即便是聯(lián)華超市它的最大股東——百聯(lián)集團(tuán)，擁抱線上的速度也趕不上高鑫零售，甚至是永輝超市。

電商的發(fā)展讓消費(fèi)者可以隨時(shí)隨地對(duì)商品進(jìn)行挑、比、選、購，消費(fèi)方式的多元讓線下零售必須入店消費(fèi)的門檻被消解。再者，到家服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的成熟，最快30分送達(dá)的即時(shí)零售體驗(yàn)使得商品的獲取也變得簡單快速。

對(duì)于當(dāng)下想要在激烈的行業(yè)競爭中有所突破的聯(lián)華超市而言，它必須具備全渠道的覆蓋能力，線上運(yùn)營是其繞不開的一課。如果基因不對(duì)，再加上沒有一套有效的升級(jí)路徑，那么盲目擁抱線上，只會(huì)讓自己“死”得更快，可不去擁抱，那也只能是等“死”。

雖然聯(lián)華超市在三季報(bào)中表示，報(bào)告期內(nèi)其通過會(huì)員營銷、社群營銷、電商等多元化營銷方式，線上線下聯(lián)動(dòng)，銷售成果得到了一定提升。但聯(lián)華數(shù)字化轉(zhuǎn)型的整體成效不僅不夠顯著，甚至還停留在“加快數(shù)字化門店落地”及“制定并完善上線方案”等層面。

在數(shù)字化轉(zhuǎn)型方面真的想要有所突破，不僅需要有足夠強(qiáng)的戰(zhàn)略定力，而且至少需要五年時(shí)間的投入，從組織構(gòu)架到管理經(jīng)營整體的脫胎換骨，才有可能收獲到擁抱線上、轉(zhuǎn)型成功的果實(shí)。

第三，在“無限貼近消費(fèi)者”的過程中，聯(lián)華超市難以提供差異化且極致的購物體驗(yàn)。

一方面，好商品是零售的根本，物美價(jià)廉方能打動(dòng)消費(fèi)者。

由于經(jīng)營模式受限，聯(lián)華超市對(duì)消費(fèi)者的認(rèn)知、對(duì)消費(fèi)數(shù)據(jù)的分析不夠深入和完善，這也導(dǎo)致其無法推出類似山姆、Costco所主打的自有爆款商品。

聯(lián)華超市只能貼牌一些日用百貨商品，如肥皂、紙巾、洗衣液等，而這類不具備即時(shí)需求的商品，在電商平臺(tái)已經(jīng)擁有了物美價(jià)廉的購買及囤貨路徑。

另一方面，行業(yè)內(nèi)卷帶來消費(fèi)體驗(yàn)服務(wù)的邊際效果遞減，使得消費(fèi)者的線下體驗(yàn)期待愈發(fā)難以滿足。

”海底撈式”服務(wù)革新了行業(yè)及消費(fèi)者對(duì)“服務(wù)”的體驗(yàn)認(rèn)知。線下零售爭奪消費(fèi)者的切入點(diǎn)也在于能否為其提供超預(yù)期的服務(wù)。

聯(lián)華超市現(xiàn)有的門店經(jīng)營內(nèi)容還是以“生鮮+百貨”的方式為主，缺少差異化商品及服務(wù)，使消費(fèi)者沒有非去聯(lián)華不可的理由。

在2022年年中報(bào)的“管理層討論與分析”中，聯(lián)華超市表示將以“整合全國與區(qū)域互補(bǔ)互動(dòng)的供應(yīng)鏈體系，實(shí)現(xiàn)線上與線下一體化的全局銷售網(wǎng)絡(luò)，重回領(lǐng)頭羊地位”為愿景，堅(jiān)持以‘業(yè)態(tài)整合提升、供應(yīng)鏈優(yōu)化布局、數(shù)字化轉(zhuǎn)型、組織與激勵(lì)計(jì)劃’為年度工作重點(diǎn)，以‘發(fā)展與招商保障、物流與商品效率提升、消費(fèi)者體驗(yàn)與營銷力提升、全面預(yù)算管理與費(fèi)用管控、流程再造與強(qiáng)執(zhí)行保證’為五大支持保障體系，繼續(xù)在零售行業(yè)深耕發(fā)力再造輝煌。

顯然，聯(lián)華超市也已經(jīng)意識(shí)到問題所在，供應(yīng)鏈、全渠道和消費(fèi)者體驗(yàn)是其無法繞開的三大命題。

傳統(tǒng)超市“變形記”

縱觀整個(gè)傳統(tǒng)超市行業(yè)的發(fā)展，傳統(tǒng)大賣場閉店與轉(zhuǎn)型并舉，部分商超品牌也面臨著與聯(lián)華超市相似的困境。至于未來何從去何，誰也沒有明確的答案，但不同的企業(yè)各自都在做不同的嘗試。

變形一，將傳統(tǒng)賣場改造為倉儲(chǔ)式會(huì)員店。

隨著山姆和Costco會(huì)員店模式的成功運(yùn)營，國內(nèi)的傳統(tǒng)零售巨頭也紛紛下場，倉儲(chǔ)會(huì)員店成為不少傳統(tǒng)賣場“救市”的方式之一，新店扎堆亮相。

前有盒馬在2020年10月開出了國內(nèi)品牌第一家會(huì)員制，后有永輝、家家悅、人人樂等國內(nèi)超市，包括家樂福都紛紛開出自己的會(huì)員店，但國內(nèi)傳統(tǒng)超市想要在短期內(nèi)轉(zhuǎn)型為會(huì)員店并取得成功，這種概率是很低的，現(xiàn)階段似乎并沒有哪家商超能夠復(fù)制山姆和Costco的成功。

究其原因，很多企業(yè)只做到了形似而神不似。大包裝商品，僅僅是從規(guī)模采購的優(yōu)勢來降低采購成本，但這部分成本的節(jié)減可能并不足以抵消會(huì)員店開店、經(jīng)營管理等投入成本。

會(huì)員店的核心在于買手制的經(jīng)營模式，通過對(duì)供應(yīng)鏈上游強(qiáng)有力的把控，再加上自身足夠強(qiáng)的商品研發(fā)團(tuán)隊(duì)，這就可以為消費(fèi)者提供具備特有心智并極具質(zhì)價(jià)比的自有品牌商品，通過把品牌商的品牌利潤部分讓利出來給到消費(fèi)者，從而實(shí)現(xiàn)真正利益上的雙贏。

變形二，緊盯近場零售，布局社區(qū)生鮮mini店。

近幾年，傳統(tǒng)超市開始布局小而精的社區(qū)生鮮店。以生鮮傳奇為例，其業(yè)態(tài)組合上既有大店（市集店），也有小店（標(biāo)準(zhǔn)店）和超mini店型（小鮮店）。

標(biāo)準(zhǔn)化的商品大賣場拼不過電商，即時(shí)性需求又拼不過便利店，而扎根社區(qū)能夠離消費(fèi)者更近，不會(huì)被其他零售商“截殺”，而生鮮又是線下門店極為重要的引流利器，這是傳統(tǒng)商超押注社區(qū)生鮮mini店的核心。

變形三，低價(jià)下沉，在折扣店里尋找新機(jī)會(huì)。

德國奧樂齊ALDL入華，憑借“低價(jià)硬折扣”模式在上海依托于社區(qū)，已經(jīng)成功開出了三十家門店。盒馬也在做類似的嘗試，借助多年來積累的優(yōu)質(zhì)零售品牌背書以及商品供應(yīng)鏈能力，在社區(qū)陸續(xù)開出了多家盒馬奧萊鮮生店。

行業(yè)頭部往往是風(fēng)向標(biāo)，除盒馬外，永輝、家家悅等都先后涌入折扣店，試圖用更低的價(jià)格實(shí)現(xiàn)破局。

折扣店模式成立的背后是企業(yè)本身需要具備強(qiáng)勢的供應(yīng)鏈資源，從而在低線城市能夠進(jìn)行錯(cuò)位競爭，也可以叫做“降維打擊”。

事實(shí)上，傳統(tǒng)商超想通過低價(jià)生鮮搶奪下沉市場的難度也很大，即便打著性價(jià)比旗號(hào)，在與電商平臺(tái)、社區(qū)團(tuán)購等業(yè)態(tài)的近身肉搏中，想要吸引消費(fèi)者也著實(shí)不易。

會(huì)員店、社區(qū)小店、折扣店……傳統(tǒng)商超們頻繁調(diào)轉(zhuǎn)方向的背后，是它們虧虧不休，整體行業(yè)進(jìn)入低迷的困境。當(dāng)然，在零售企業(yè)轉(zhuǎn)型求新的過程中，我們也看到了兩大共性變化：

首先，越來越多的零售企業(yè)邁入即時(shí)零售賽道。

隨著美團(tuán)、拼多多和京東的下場，即時(shí)零售賽道這兩年變得火熱，這也使得傳統(tǒng)零售商超按捺不住，紛紛下場。

由于本地生活服務(wù)不斷滲透，消費(fèi)者們愈發(fā)習(xí)慣對(duì)即時(shí)零售服務(wù)進(jìn)行付費(fèi)，愿意承擔(dān)相應(yīng)的履約費(fèi)用。

這也使得傳統(tǒng)零售商超可以借助現(xiàn)有成熟的即時(shí)配送能力進(jìn)行線上訂單的履約而不必自建物流配送體系，從而避免像每日生鮮、樸樸買菜這些前置倉模式的生鮮電商一樣，因?yàn)槊繂?0元左右的履約成本而負(fù)重前行，甚至關(guān)門倒閉。

但即時(shí)零售業(yè)務(wù)的引入必然帶來企業(yè)運(yùn)營模式的變化，原本消費(fèi)者到店自助“選、挑、購、離”模式完成整體單一角色消費(fèi)閉環(huán)，將會(huì)變成消費(fèi)者線上下單、店小二揀貨打包，再加第三方物流配送的三方協(xié)同消費(fèi)閉環(huán)。

這就像前面提到聯(lián)華超市一樣，如何做好業(yè)務(wù)的承接對(duì)所有的傳統(tǒng)零售商來說，都會(huì)是巨大的挑戰(zhàn)。

其次，繼續(xù)深耕線下服務(wù)。

胖東來是最好的例子。偏安于河南一域的胖東來，號(hào)稱是零售業(yè)的“海底撈”，在開業(yè)的第一天它就宣布“本店不賣假貨，無理由隨時(shí)退貨”。同時(shí)提供堪比日本零售業(yè)的服務(wù)水準(zhǔn)的到店服務(wù)，顧客有求必應(yīng)，有訴必賞，甚至想顧客未所想，功課做到顧客的前面，這使得自身口碑爆好，復(fù)購率可達(dá)100%。更令人匪夷所思的是，胖東來開創(chuàng)了零售超市每周停業(yè)一天不營業(yè)的先例。

零售，本就是一個(gè)重人力的行業(yè)。胖東來模式之所以能夠成功，除了創(chuàng)始人于東來二十多來踐行“以人為本，把員工當(dāng)親人”的企業(yè)價(jià)值觀外，還在于最大程度上發(fā)揮了人的主觀能動(dòng)性。對(duì)于其他零售企業(yè)來說，這條路想要走好并不是一件容易的事。

總的來說，以聯(lián)華超市為代表的傳統(tǒng)商超所遇到的挑戰(zhàn)是普遍存在的，因?yàn)闀r(shí)代在進(jìn)步，不跟上腳步將會(huì)被人踩在腳下。

已經(jīng)錯(cuò)過了電商這列快車的聯(lián)華超市，如今又面臨一次零售業(yè)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。選擇合適的路徑進(jìn)行經(jīng)營模式的改變，或許還有可能再次回歸曾經(jīng)的輝煌、重回領(lǐng)頭羊地位，但留給它的時(shí)間不多了。

標(biāo)簽： 聯(lián)華超市 綜合超市 超級(jí)市場